Структурный анализ процессов

Источник Структурный анализ процессов Структурный анализ выявил – KPI назначен ошибочно. Отдел продаж занимался обработкой входящих звонков. Объем продаж складывался из количества звонков и качества их обработки. Первая составляющая этой формулы – количество звонков – зависела от других подразделений: рекламы, маркетинга и интернет-сайта. Наделение отдела продаж ответственностью за работу других подразделений приводило к деструктивной психологической напряженности и целевой дезориентации. Цель: выявление границ процессов, корректная идентификация входов и выходов. Источник данных: графические модели бизнес-процессов, описанные при функциональном анализе. Структурный анализ выявляет два типа ошибок: 1. Ошибки целеполагания; 2.Несоответствия между полномочиями и ответственностью; Такого рода ошибки могут быть как неумышленными, так и внедряться осознанно. Для исправления неумышленных ошибок достаточно их выявления. Для нейтрализации деструктивной борьбы за влияние и привилегии, необходимо участие в решении этой проблемы вышестоящего руководства. Вне зависимости от причин возникновения, эти ошибки ведут к некорректному выбору KPI. Мотивация на достижение некорректного KPI несет ряд крайне негативных последствий: Некорректный KPI жестко мотивирует менеджеров и исполнителей на умножение дефектов процесса и ведет к наказанию за реальное совершенствование. Это катастрофически снижает эффективность, дефекты процесса устойчиво воспроизводятся; Проведение функционального анализа теряет смысл – оно превращается в бесконечную “борьбу с симптомами”; Проведение план-факторного анализа становится или невозможным, или умножает исходную неэффективность; О технологии анализа Наиболее качественные результаты, при структурном анализе, дает методология SADT. При этом исходные модели требуют преобразования в нотацию IDEF0. Стоит обратить внимание на то, что структурный анализ требует от аналитика профессиональных навыков, зеркально противоположных функциональному. На рынке труда большинство резюме, содержащие упоминание нотации IDEF0, подразумевают знание нотации, но незнание методологии, что для структурного анализа принципиально важно. Такая ситуация обусловлена непониманием его роли в управлении процессами и попытками аналитиков применить эту нотацию не по назначению – для функционального анализа – с закономерно провальным результатом. При четком понимании целей и серьезном отношении к методологии, любой аналитик сможет освоить его за 2-4 недели. Под освоением подразумевается не только знание нотации и методологии, но практическое закрепление паттернов мышления, зеркально противоположных функциональному анализу. Пример №1 На одном из проектов была поставлена задача – повысить показатели отдела продаж. Изначально этому отделу был назначен KPI “объем продаж”, что на первый взгляд логично. На объем продаж была ориентирована и жесткая система мотивации – полностью отсутствовала окладная часть зарплаты, только процент с продаж. Структурный анализ выявил – KPI назначен ошибочно. Отдел продаж занимался обработкой входящих звонков. Объем продаж складывался из количества звонков и качества их обработки. Первая составляющая этой формулы – количество звонков – зависела от других подразделений: рекламы, маркетинга и интернет-сайта. Наделение отдела продаж ответственностью за работу других подразделений приводило к деструктивной психологической напряженности и целевой дезориентации. Исходный KPI “объем продаж”, диктовал нечеткий способ достижения – “больше и лучше работать”. К такой цели невозможно было применить план-факторный анализ. Замена KPI на “процент обращений, завершенных сделками” открыл план-факторной разрез – “что повлияло на отказ клиентов от сделки”. Далее, план-факторный анализ выявил 12 факторов (!), повышающих риск отказа клиента от сделки. Были внесены изменения в процесс, исключающие саму возможность проявления многих факторов и существенно сглаживающие негативные эффекты от оставшихся. Смежные же подразделения, ответственные за привлечение клиентов, перестали зависеть от эмоциональной оценки руководителя и получили измеряемый ориентир для совершенствования работы – количество входящих звонков от потенциальных клиентов. Стоит отметить, что жесткость системы мотивации – самостоятельный фактор. Подбираться он должен менеджером для каждого процесса индивидуально, так чтобы взаимодействие с работниками оставалось конструктивным. Избыточное мотивационное давление, для достижения KPI, может привести к отрицательной селекции работников и разрушению рабочей этики в коллективе. Ответственные работники, не желающие вводить руководителей в заблуждение, или будут выдавлены с рабочих мест, или примут правила игры в ущерб интересам организации. Пример №2 Центральным офисом были приняты меры по повышению эффективности техобслуживания сети платежных терминалов. Для технических специалистов был выбран KPI – количество выездов на обслуживание и ремонт. Далее, назначен жесткий норматив и крутая пропорция депремирования. Впоследствии было выявлено, что 80% выездов приходится на перезапуск GPRS-модемов для восстановления связи с сетью интернет. Периодический обрыв GPRS-сессий обусловлен особенностями этой технологии. Для восстановления связи, в терминалах предусмотрены специальные устройства – сторожевые таймеры, корректно работающие только в связке с соответствующим программным обеспечением. Это программное обеспечение отсутствовало в образах, записываемых на жесткие диски терминалов. Попытки качественного ремонта требовали больше времени на переналадку, вели к срыву “плана по количеству ремонтов” и серьезному депремированию. Если бы показателем эффективности было выбрано “время простоя терминалов в неисправном состоянии”, техники мотивировались на минимизацию этого показателя, и жесткость системы мотивации была разумной – стоимость обслуживания сети снизилась бы в 5 раз, при пятикратном же повышении качества ее работы (уменьшении времени простоя в ремонте). ИСТОЧНИК Запись Структурный анализ процессов впервые появилась Davtyan.Pro. https://goo.gl/P5SUyO